In Modus operandi

Company diseasAll’interno di qualsiasi team, sia nella comunicazione che in altri settori, esistono delle figure comportamentali negative ben identificabili, che spesso portano allo sviluppo di progetti sotto lo standard potenzialmente esprimibile, oppure ostacolano per indole il flusso di lavoro interno. Vi sarà senz’altro capitato di ascoltare episodi umoristici attorno a effettive gag nate nell’ambiente lavorativo di qualche vostro conoscente, che intrattiene brillantemente la serata con i suoi racconti. Sono cose vere, confermo per esperienza. Nascono spesso dalla mancanza di spinta entusiastica o da troppo prolungate permanenze nella medesima mansione lavorativa. Queste figure vengono chiamate disrupters dagli anglofoni, ovvero coloro che interrompono un processo produttivo, un lancio aziendale, un’attesa commerciale da un dato prodotto o la sintonia positiva di un gruppo di lavoro.
I disrupters possono simpaticamente essere raggruppati nelle seguenti categorie:

.1 I marginalizzati
Sono coloro che, per posizione nel processo o per assenza di assertività naturale, si ritrovano sempre ai bordi di una situazione progettuale od organizzativa.

.2 I gossippari
Sono quelli che gestiscono radioscarpa, informatissimi su chi arriva, su chi è promosso, su quale sarà il destino dell’azienda, su quali sono le tresche amorose on the job. Sono cugini prossimi dei perditempo, ma con in mente un piano che possiede tutti i dettagli utili a dar loro ragione.

.3 I perditempo
Figure di grandissimo dispendio energetico, articolano la giornata cercando di fare il meno possibile, ma sempre pronti ad infuriarsi, adducendo presunti complotti a loro avversi, con chi li stana nel loro fanientificio ben organizzato.

.4 Gli scontenti
Vagano in azienda cercando alleati al loro malumore che dilaga a macchia d’olio su qualsiasi aspetto concernente il lavoro. Dispensano nervosismo e depressione.

.5 I chiacchieroni
Parlano instancabilmente ed a flusso continuo di lavoro, senza mai farlo. Coinvolgono nelle loro discussioni fritte tutti i colleghi, raggiungendoli a domicilio alla loro scrivania, minimamente preoccupati della mole di lavoro che questi stanno producendo ed interrompono per dar loro spazio.

.6 Gli amarcord
Spesso promossi ad incarichi superiori lungo il motto latino promoteatur ut amoveatur, per rimuovere promuovi, amano scendere nella precedente arena per minimizzare gli sforzi che i loro sostituti profondono all’attività corrente, portando ad esempio le loro gesta passate. Ma ci saranno poi state tali gesta? Mah. D’altra parte, come dimenticare il principio di Peter per cui “ogni membro di una gerarchia tende a essere promosso fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza, dove si ferma”

.7 I sotuttoio
Enciclopedici pseudo conoscitori del sottobosco passato e presente dell’azienda e di tutti i presunti motivi per cui alcuni eventi sono accaduti. Motivi sempre occorsi per ragioni assolutamente lontane dalla realtà operativa dell’azienda stessa. Tanto più è lontana la reale conoscenza di una materia, tanto maggiore sarà la sicurezza con cui loro daranno risposte esoteriche.

.8 Gli assenteisti plurimotivati
Odiati dai colleghi a cui viene ripartito il carico di lavoro ad essi assegnato senza svolgimento pratico, sono assenti alle riunioni, in ritardo costante il lunedì mattina per motivi sempre nuovi, irreperibili per buona parte della loro giornata.

.9 Last In First Out, ultimo ad arrivare, primo a lasciare
Li conoscete, non c’è molto da dire. Saette invisibili che come ectoplasmi scompaiono e riappaiono, animati da un impulso patologico di aver gabbato la norma.

.10 I demotivati
Siedono zitti al tavolo del meeting senza mai pronunciare una parola se non su espressa richiesta del team leader, non propongono mai idee di cambiamento, non gioiscono o si entusiasmano per alcuna cosa. Spendono la minima energia per passare indenni ad ogni giornata lavorativa.

Inutile accanirsi con i disrupters.
Se un team leader percepisce di avere al suo interno queste figure, deve fare un assoluto mea culpa e basta. Deve riflettere sul fatto di non aver iniettato nel gruppo la giusta amalgama fatta di proposizione positiva e di garbata capacità di non generare spazi fertili allo sviluppo del fenomeno disrupter.

Non è facile, certo, ma nemmeno impossibile.
Garantito.

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